Estratégia como portfólio de opções reais

Luehrman, T. A. 1998. Estratégia como um portfólio de opções reais. Harvard Business Review (setembro-outubro): 89-99.
Resumo de Eileen Fried.
Mestrado em Programa de Contabilidade.
Universidade do Sul da Flórida, verão de 2003.
"Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é mais como uma série de opções do que é como uma série de fluxos de caixa estáticos" (90, 2). Uma estratégia geralmente é composta por uma seqüência de decisões importantes ou opções. Luehrman sugere que uma empresa possa efetivamente executar suas estratégias através da gestão ativa dessas opções, avaliando-as não apenas com base nos fluxos de caixa descontados, mas também considerando fortemente o momento de seus investimentos.
Luehrman usa duas métricas para medir opções e traçá-las comparativamente em um campo retangular, ele chama um Espaço de Oposição. As métricas são:
1. Métrica de valor a custo - o valor dos ativos subjacentes que pretendemos construir ou adquirir dividido pelo valor presente da despesa necessária para construí-los ou comprá-los (91). Este é o eixo horizontal.
Se a relação valor / custo estiver entre zero e uma, significa que o custo dessa opção é mais do que o valor que geraremos a partir dele.
Se a relação valor / custo for superior a um, significa que o valor gerado é maior do que o custo.
2. A métrica de volatilidade - mede o quanto as coisas podem mudar antes de uma decisão de investimento finalmente ser feita (91). Este é o eixo vertical.
No artigo, Luehrman compara seu "Espaço de Oposição" com um jardim de tomate; pensando que, em um jardim de tomate, nem todos os tomates estão maduros ao mesmo tempo, alguns estão prontos para escolher agora, alguns estão podres e devem ser descartados, e alguns com a devida atenção estarão prontos para colher em uma data posterior . O mesmo vale para avaliar seus investimentos. Na avaliação tradicional dos investimentos, a decisão foi limitada a sim / não - erradicação ou rotten, baseada unicamente no valor presente líquido. O argumento aqui é que um investimento com um valor presente líquido negativo ainda pode ser bom, mas talvez não seja o momento certo ou você não tenha todas as informações necessárias para tomar a decisão apropriada. Se você pode atrasar até o momento adequado, você se salvou de dinheiro, ativos de ídolos ou o potencial de descartar um bom investimento devido a informações incompletas.
O Espaço de Oposição é dividido em seis regiões com definições quanto aos tipos de opções que se enquadram nessa região e orientação gerencial sobre como lidar com eles. Veja o gráfico abaixo:
Regiões 6 e 1 - Estas duas regiões são as áreas agora ou nunca, onde ou todas as incógnitas sobre um investimento foram determinadas ou o seu tempo para decidir é para cima. Se o investimento tiver um valor ao custo maior que um, você deve investir, se abaixo de um, não.
Regiões 2 e 3 - Os investimentos nestas regiões estão atualmente mostrando um valor ao custo maior do que um, mas ainda não é hora de "gerar" ou investir. A região de divisão da linha 2 e 3 equivale ao valor presente líquido (VPL) da opção. Na região 2, o NPV é maior do que 0, na região 3 o NPV é inferior a zero. Esta linha normalmente seria curvada se você fosse inserir valores reais; as curvas foram removidas para simplificar o gráfico.
Regiões 4 e 5 - são menos promissores, porque têm uma relação custo-benefício inferior a um. A menos que isso possa ser melhorado antes que o tempo acabe, eles não seriam perseguidos.
O movimento natural de uma opção dentro do espaço de opção ao longo do tempo sem outra alteração é ascendente (ou seja, o tempo está esgotado) e para a esquerda - a métrica de valor para custo diminui ao longo do tempo com todas as demais variáveis ​​constantes. Os gerentes devem estimular os investimentos nas regiões 3 e 4 para tentar aumentar seu valor ou reduzir seus custos, melhorando assim suas localidades dentro do espaço de opções.
Conforme mencionado anteriormente, uma estratégia de negócios é como uma série de opções ou decisões comerciais importantes. As opções relacionadas ao planejamento dentro do espaço de opções ajudarão os gerentes a entender onde precisam concentrar sua atenção para continuar a otimizar uma estratégia específica. Esta técnica inclui mais análise do que a avaliação NPV convencional. Também requer atenção. Assim como um jardim de tomate, para os melhores resultados, você precisa monitorar e reavaliar constantemente onde suas opções estão no espaço de opções para a melhor colheita.
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Opções reais.
Resumo das Opções reais. Abstrato.
Timothy A. Luehrman.
As opções reais captam o valor da flexibilidade gerencial para adaptar as decisões em resposta a desenvolvimentos inesperados do mercado. As empresas criam valor para os acionistas identificando, gerenciando e exercitando opções reais associadas à sua carteira de investimentos. O método das opções reais aplica a teoria das opções financeiras para quantificar o valor da flexibilidade da gestão e alavancar a incerteza em um mundo em mudança.
A idéia de tratar investimentos estratégicos como opções financeiras foi trazida por Timothy A. Luehrman em dois artigos de Harvard Business Review: "quot; Oportunidades de investimento como opções reais: Começando nos números & quot; (Julho-agosto de 1998) e " Estratégia como um portfólio de opções reais & quot; (Setembro-outubro de 1998). No último artigo, Luehrman diz: "Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é muito mais como uma série de opções do que uma série de fluxos de caixa estáticos".
Como resultado, as avaliações que envolvem significativa flexibilidade e / ou incerteza no futuro estão envolvidas e / ou os fluxos de caixa futuros por si só são próximos do equilíbrio, como o cenário estratégico de longo prazo, a flexibilidade tornou-se uma importante fonte de valor e opção (opções reais) deve ser levado em consideração então.
A fórmula utilizada é Black-Scholes ou outra similar. Geralmente, as seguintes variáveis ​​determinam o valor de ter (uma) opção (s) - valor da opção:
Tempo de expiração (duração)
Grau de incerteza.
Custo de aquisição da (s) opção (ões)
Potenciais fluxos de caixa perdidos em relação ao compromisso integral integral.
Taxa de juros livre de risco.
Valor presente esperado de fluxos de caixa futuros.
Ao introduzir esses fatores na tomada de decisões empresariais, o método de opções reais permitiu que os tomadores de decisão corporativos alavancassem a incerteza e limitassem o risco de queda.

Estratégia como portfólio de opções reais
Harv Bus Rev. 1998 Sep-Oct; 76 (5): 89-99, 187.
Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é muito mais como uma série de opções do que como um único fluxo de caixa projetado. Executar uma estratégia quase sempre envolve fazer uma seqüência de decisões importantes. Algumas ações são tomadas imediatamente enquanto outras são deliberadamente adiadas para que os gerentes possam otimizar suas escolhas à medida que as circunstâncias evoluem. Embora os executivos adotem facilmente a analogia entre a estratégia e as opções reais, até recentemente, a mecânica do preço das opções era tão complexa que poucas empresas achavam útil usar na formulação de estratégia. Mas os avanços no poder de computação e nossa compreensão do preço das opções nos últimos 20 anos agora tornam viável a aplicação de idéias reais para a tomada de decisões estratégicas. Para analisar uma estratégia como um portfólio de opções reais relacionadas, este artigo explora um quadro apresentado pelo autor em "Oportunidades de investimento como opções reais: Primeiros passos nos números" (HBR julho-agosto de 1998). Esse artigo explicou como obter do valor de fluxo de caixa descontado para o valor da opção para um projeto típico; em outras palavras, era sobre chegar a um número. Este artigo estende esse quadro, explorando como, uma vez que você solucionou os números, você pode usar o preço das opções para melhorar a tomada de decisão sobre a seqüência e o cronograma de um portfólio de investimentos estratégicos. Timothy Luehrman mostra aos executivos como traçar suas estratégias em "espaço de opções" bidimensional, dando-lhes uma maneira de "desenhar" uma estratégia em termos que não são nem totalmente estratégicos nem totalmente financeiros, mas alguns dos dois. Essas imagens injetaram disciplina financeira e novas perspectivas sobre como as oportunidades futuras de uma empresa podem ser ativamente cultivadas e colhidas.

Usando opções reais ao tomar decisões de estratégia financeira.
Links Relacionados.
Embora o uso de opções reais de avaliação de investimentos seja cada vez mais aceito, os aspectos práticos de usar técnicas de preços de opções e idéias para tomar decisões de estratégia financeira reais são menos bem compreendidos.
Este artigo considerará inicialmente como um projeto tradicional individual poderia ser reavaliado usando a avaliação de opções. Considerará então como a avaliação da opção poderia ajudar ao avaliar uma carteira de projetos e concluirá com uma breve discussão sobre projetos interdependentes.
Uma avaliação tradicional de projetos e opções.
Imaginemos que uma empresa está propondo um grande projeto de expansão. A equipe de gerenciamento operacional prevê os fluxos de caixa relevantes para o projeto de acordo com os pressupostos padrão e as políticas estabelecidas pela gestão financeira. A gestão financeira, em seguida, descontou estes fluxos de caixa a um custo de capital de 11% e isso resultou em um VPL de apenas US $ 5 milhões. Por uma questão de simplicidade, o imposto, a inflação e outras complicações do mundo real foram ignoradas.
Os executivos que são defensores interessantes desta expansão estão decepcionados com o baixo VPL e temem que o projeto não seja provável que obtenha aprovação ao competir por fundos contra outros projetos. Eles consideram que o projeto está sendo subvalorizado e, portanto, uma reunião com a equipe de gerenciamento financeiro é organizada. Nesta reunião, a equipe de gerenciamento financeiro consulta a grande saída líquida de caixa prevista para o final do segundo ano. Como resultado, torna-se evidente que o projeto inclui um investimento inicial de US $ 600 milhões, o que gerará entradas de caixa líquidas de US $ 110 milhões nos próximos 10 anos, seguido de um investimento adicional de US $ 300 milhões após dois anos, o que aumentará a rede entradas de caixa de US $ 48 milhões para US $ 158 milhões por ano para os oito anos restantes. Uma discussão adicional revela que o investimento adicional após dois anos é discricionário e não necessariamente precisa ser feito.
Por isso, o projeto pode ser visto como uma expansão inicial que custa US $ 600 milhões - fase 1 - seguida de uma opção para ampliar ainda mais após dois anos - fase 2.
Se forem realizados cálculos de NPV separados para cada uma dessas fases. Os resultados abaixo são obtidos.
Cálculo NPV - fase 2:
O VAN total é basicamente inalterado como US $ 47,8 milhões - US $ 43 milhões = US $ 4,8 milhões, o que é aproximadamente o mesmo que os US $ 5 milhões calculados inicialmente. Na medida em que há uma diferença, isso pode ser atribuído ao arredondamento. Esta análise, por si só, fornece alguma visão, dado que não há obrigação para a empresa realizar a fase dois, o VPL global deve ser de pelo menos US $ 47,8 milhões, o que excede o VPL inicial calculado em US $ 5 milhões.
Vale ressaltar que o gasto discricionário no final do segundo ano também foi descontado com o custo de 11% do capital. Embora esta seja a abordagem comumente tomada, poderá ser mais preciso descontar essas despesas discricionárias à taxa de risco livre. Isso ocorre porque as despesas discricionárias têm muito menos riscos operacionais do que as entradas de caixa líquidas que se espera resultarão dessas despesas. Se for utilizada uma taxa livre de risco de 5%, o valor presente da despesa de US $ 300 milhões no final do segundo ano seria de US $ 272,1 milhões. Isso é US $ 28,5 milhões (272,1 - 243,6) mais do que o valor presente se o custo do capital for usado. Assim, o NPV global original e o VPL da fase dois talvez sejam reduzidos por US $ 28,5 milhões. Essa abordagem seria consistente com o tratamento do preço de exercício no modelo Black Scholes Option Pricing.
Embora a fase dois não pareça valer a pena, a opção para realizar esta fase só pode agregar valor, uma vez que uma opção nunca pode ter um valor negativo. Se os fluxos de caixa esperados da fase dois se tornassem favoráveis, a empresa terá a capacidade de realizar a fase dois e colher o benefício. Assim, o NPV global será de US $ 47,8m mais o valor da opção para realizar a fase dois.
Para avaliar a opção de realizar a fase dois, primeiro devemos atribuir figuras às entradas necessárias para a fórmula de preços de opções de Black Scholes (BSOP):
P e = o investimento exigido após dois anos para realizar a fase dois = $ 300m P a = o PV das entradas de caixa líquidas atualmente previstas a partir da segunda fase = $ 200.6m (isso deve excluir a P e) t = o tempo até a segunda fase começará = 2 anos s = a volatilidade - assumida como sendo 0,4 (desvio padrão) r = a taxa livre de risco - assumida como sendo de 5%
Os números P e e P a podem ser vistos no cálculo do VPL para a fase dois e, como sabemos, a empresa tem a opção de se expandir para a segunda fase após dois anos. O s e r serão ambos dentro de qualquer pergunta de exame e, portanto, figuras apropriadas foram assumidas.
Usando essas entradas, o valor da opção agora pode ser calculado.
d 1 = (ln (200,6 / 300) + (0,05 + 0,5 x 0,4 2) x 2) / (0,4 x √2) = (- 0,402 + 0,260) / 0,566 = - 0,251 ≈ - 0,25.
d 2 = - 0.251 - 0.566 = - 0.817 ≈ - 0.82.
N (d 1) = 0,5 - 0,0987 = 0,4013.
N (d 2) = 0,5 - 0,2939 = 0,2061.
Valor da opção de chamada = (200,6 x 0,4013) - (300 x 0,2061 x e (-0,05 x 2)) = 80,5 - 55,9 = $ 24,6 milhões.
Assim, o VPL total para o projeto com a opção de expansão = $ 47,8m + $ 24,6 milhões = $ 72,4 milhões. Como resultado da gestão financeira tomar o tempo para entender melhor o projeto e as opções reais dentro dele um projeto que parecia bastante marginal, mostrou-se atraente e é muito mais provável que vença a aprovação.
A atratividade do projeto surge porque a primeira fase do projeto é atrativa e a empresa pode se beneficiar se a expansão da fase dois finalmente se tornar valiosa.
Conforme discutido no artigo das opções reais anteriores, existem problemas significativos associados ao uso do BSOP para valorizar opções reais e, portanto, o valor da opção de US $ 24,6 milhões calculado deve ser tratado apenas como indicativo e deve ser usado com cuidado.
Um portfólio de projetos e avaliação de opções.
Assim que os executivos lançam uma estratégia, as condições mudam no ambiente em que estão operando e, de fato, seu conhecimento desse ambiente é atualizado. Assim, os gerentes devem gerenciar e responder de forma adequada. A análise NPV tradicional é provavelmente uma ferramenta muito estática para refletir esse gerenciamento ativo. Isso é porque ele tende a assumir que uma empresa seguirá um plano previamente acordado e não é tão boa para a evolução dos eventos. Em vez disso, os gerentes talvez possam ver os projetos que poderiam realizar para atingir seus objetivos como um portfólio de opções reais que poderiam potencialmente exercer ao longo do tempo.
Imagine que uma empresa enfrenta seis projetos independentes da seguinte forma:
Dado que esses projetos de análise NPV básicos U e V seriam aceitos e um VPL total de US $ 8 milhões seria gerado para a empresa.
Vamos agora imaginar que os projetos U e X devem ser realizados imediatamente ou não. Em outras palavras, não há opção para atrasar esses projetos. Assim, o projeto U seria aceito para gerar um VPL de US $ 5 milhões eo projeto X seria rejeitado. Uma analogia útil aqui é a de frutas cultivadas em um jardim. Projetos U e X representam frutas que precisam ser escolhidas agora. O Projeto U representa o fruto perfeitamente maduro que pode ser vendido ou consumido, enquanto o projeto X representa o fruto podre que deve ser escolhido, mas depois descartado.
Os projetos remanescentes podem ser adiados e representam frutas que não precisam ser colhidas imediatamente e que têm potencial para desenvolver frutos perfeitamente maduros. Dada a volatilidade dos fluxos de caixa desses projetos e o período pelo qual eles podem ser atrasados, os valores das opções podem ser calculados para esses projetos. Estes dados e os valores das opções resultantes são apresentados abaixo:
Esses valores de opção foram calculados usando uma taxa de risco sem risco de 5%.
Esses valores de opção totalizam um valor de US $ 30,5 milhões. Se o VPL do projeto U, que já foi aceito, é adicionado a este, é criado um valor total de US $ 35,5 milhões. Esse valor é significativamente maior do que o VPL original de US $ 8 milhões, o que poderia ter sido gerado pela aceitação dos projetos U e V. No entanto, é necessário um gerenciamento cuidadoso, se for gerado o máximo de valor possível.
Vamos agora considerar cada um dos projetos V, W, Y e Z separadamente:
Como o uso da análise de avaliação de opções ajuda quando comparado a uma análise NPV tradicional?
Conforme explicado anteriormente, a análise NPV tradicional levaria à aceitação dos projetos U e V, resultando em um VPL de US $ 8 milhões e a rejeição dos outros quatro projetos. No entanto, a análise de avaliação de opções resulta na aceitação do projeto U gerando um VPL de US $ 5 milhões, a rejeição do projeto X e as opções para realizar os outros quatro projetos no futuro, cujo valor total foi estimado em US $ 30,5 milhões.
Além disso, a análise encoraja a gestão ativa:
O Projeto V foi identificado como digno de um gerenciamento cuidadoso para garantir que ele seja realizado no ótimo momento para maximizar o valor criado, mas ao mesmo tempo garantindo que o VPL positivo existente não seja destruído.
Dos projetos remanescentes, o Projeto W foi identificado como o projeto que merece menos atenção, enquanto o projeto cuidadoso Y e até mesmo o projeto Z poderiam finalmente criar valor para a empresa.
É crucial reconhecer que projetos, assim como frutas, exigem educação. Isso ocorre porque, à medida que o tempo se aproxima quando o projeto deve ser executado ou abandonado, o valor da opção sempre tende a declinar assumindo que todas as outras variáveis ​​permanecem constantes. Isso ocorre porque o tempo de vencimento cai e o valor presente do preço de exercício, o investimento a ser feito para realizar o projeto, está aumentando.
Portanto, sem nutrir todos os valores das opções, será transferido para zero ao longo do tempo. Para que isso não aconteça, deve haver boa sorte ou gerenciamento ativo. A boa sorte poderia agregar valor a um projeto porque, por exemplo, o crescimento súbito da economia poderia significar que os retornos de um projeto se tornam mais altos do que os previstos originalmente. O gerenciamento ativo pode envolver a ação para reduzir os custos ou aumentar as receitas associadas a um projeto. Igualmente, podem ser tomadas medidas para reduzir o investimento inicial exigido no projeto.
O uso da abordagem de avaliação de opções ajudou a identificar os projetos mais propensos a se beneficiar de tal incentivo e, portanto, é útil como uma empresa segue e desenvolve sua estratégia financeira.
Projetos interdependentes.
Até agora, este artigo analisou a forma como a nossa compreensão de um único projeto e um portfólio de projetos independentes pode ser aprimorada pelo uso da avaliação de opções. Consideremos agora projetos brevemente interdependentes.
Assim como você e eu enfrentamos uma infinidade de opções ao comprar um carro novo, o fabricante do carro também possui muitas opções.
Por exemplo, um fabricante de automóveis pode ter um projeto para lançar um novo modelo de salão. A partir deste modelo de salão, um modelo de propriedade poderia ser lançado e, a partir disso, uma versão 4x4 do modelo de propriedade poderia ser lançada. Esta é uma estratégia seguida por Skoda com suas gamas Octavia e Superb. Com efeito, a empresa possui o projeto inicial (o lançamento do salão), seguido de uma opção de compra no lançamento da propriedade, que possui uma opção de compra no lançamento da propriedade 4x4. Por isso, a empresa ligou uma chamada! Isto é conhecido como um ninho de opções ou opções aninhadas.
Outro fabricante de automóveis também pode ter um projeto para lançar um novo modelo de barramento. A partir deste salão, um modelo de propriedade poderia ser lançado e um modelo de veículo utilitário esportivo (SUV) também poderia ser lançado. Esta é uma estratégia seguida pela BMW com suas séries 3 e 5 séries. Com efeito, a empresa possui o projeto inicial (o lançamento do salão), seguido de uma opção de compra no lançamento da propriedade e uma opção de compra no lançamento do modelo SUV (BMW X3 e X5). Embora essas opções não estejam aninhadas, eles obviamente ainda estão muito relacionados.
Entender como essas opções se inter-relacionam é obviamente útil para uma empresa à medida que desenvolvem sua estratégia. Mais uma vez, boa sorte e gestão ativa desempenham sua parte. Por exemplo, alguns invernos ruins provavelmente aumentarão as vendas futuras de SUV e 4x4. Isso, por sua vez, aumenta o valor das opções de chamada para fabricar esses modelos e, portanto, o valor do lançamento original do produto.
A gestão ativa poderia envolver o desenvolvimento de um novo sistema 4x4 mais eficiente em termos de combustível. Qualquer aumento da eficiência de combustível também aumentará as vendas de SUV e propriedades 4x4, e aumentará o valor das opções de compra para fabricar esses modelos e, portanto, o valor do lançamento original do produto. Por outro lado, as vendas extras de modelos equipados com 4x4 podem reduzir as vendas de outros modelos.
Obviamente, o lançamento inicial do produto deve ser comercializado de forma a maximizar seu sucesso. O gerenciamento ativo também deve garantir que este lançamento inicial do produto deve garantir que a percepção dos consumidores do novo modelo seja desenvolvida de tal forma que as chances de sucesso dos modelos seguidos sejam otimizadas.
Nosso conhecimento dos determinantes dos valores das opções também pode ser útil. Por exemplo, se as vendas de SUVs são altas em um mercado mais volátil, como a China, isso agrega valor à opção de desenvolver a variante SUV do modelo no futuro e, portanto, melhora o valor do projeto inicial para lançar o salão.
Conclusão.
Este artigo demonstrou como as técnicas de avaliação de opções podem ajudar a entender o valor potencial dos projetos e como as decisões da estratégia financeira podem ser feitas usando esse conhecimento para maximizar os resultados decorrentes de projetos e, portanto, maximizar o valor da empresa.
William Parrott, tutor autônomo e tutor superior de FM, MAT Uganda.
Oportunidades de investimento como opções reais: Introdução aos números Timothy A. Luehrman, Harvard Business Review, julho / agosto de 1998 Estratégia como um portfólio de opções reais Timothy A. Luehrman, Harvard Business Review, setembro / outubro de 1998.

Estratégia como portfólio de opções reais
Neste capítulo, discutimos conceitos de opções reais e estrutura de ação estratégica. Os pontos-chave são os seguintes:
Muitas vezes é difícil, se não impossível, usar as técnicas financeiras, incluindo o fluxo de caixa descontínuo, o VPL e o valor acrescentado econômico para justificar um investimento em certos projetos, "exploratórios" ou "experimentando" ou em projetos de aprendizagem em particular. O caso "Jin Beans Tonic Elixirs" ilustra bem esse ponto. As empresas devem manter as opções abertas sob as condições de incerteza e irreversibilidade e desenvolver uma carteira de oportunidades de investimento. As empresas podem adiar "compromisso" sob incerteza e irreversibilidade. Essa maneira de pensar pode fazer uma grande diferença para a estratégia das empresas, incluindo decisões de portfólio, fusões e decisões de aquisição, escolha de governança, decisões de adoção de tecnologia e assim por diante. Para desenvolver uma carteira de oportunidades de investimento, as empresas precisam manter o monitoramento do risco, avaliar as tendências do mercado e tentar coisas novas em uma pequena base de experimentação.
As decisões de investimento nunca são fáceis. Os fluxos de caixa, quer sejam positivos ou negativos, estão repletos de incerteza. Selecionar a taxa de desconto apropriada nunca é fácil, mas tem uma influência dramática na decisão go / no-go. A análise técnica usando técnicas de fluxo de caixa com desconto não alivia a incerteza e não permite intuições e intuições. Um estudante observou que sua apresentação em outra classe foi marcada porque ele tinha pressentimento de que uma empresa deveria investir em um projeto, mesmo que a análise NPV fosse desfavorável. Depois de discutir o assunto por um curto período de tempo, deixei-o entrar no grande segredo que me revelou um dos meus mentores depois de ter passado dias tentando justificar uma despesa modesta com o retorno dos cálculos do investimento. Ele me disse para mexer com os números até que eles se encaixem no resultado desejado. O investimento em tecnologias emergentes e uma nova linha de produtos raramente resultam em NPVs positivos, a menos que os dados tenham sido cozidos. Opções reais quando combinadas com o desenvolvimento de um portfólio de produtos e projetos podem trazer verdade, beleza e iluminação para o processo de investimento.
Os conceitos de opções reais podem ser aplicados de várias maneiras. As organizações mais pequenas podem se concentrar na aprendizagem, investindo em educação, lendo revistas de alta tecnologia e publicações comerciais, participando de feiras e participando de conferências de pesquisa. Organizações maiores podem usar opções reais como base para o aprendizado, além de investir em pesquisas básicas e usar estratégias de aprendizagem por ação para desenvolver protótipos. O ponto importante é manter as opções abertas e desenvolver um portfólio de oportunidades de investimento. As atividades importantes incluídas no desenvolvimento do portfólio incluem monitoramento de risco e monitoramento e avaliação freqüentes do produto e portfólio de projetos por uma equipe multifuncional de pessoal-chave que compreende e está alinhada com a missão comercial.